Porto e a geminação com Nagasaki

Kenichi Ohmae

O ano de 2015 marca o big bang da economia ociosa


O currículo de Kenichi Ohmae é longo. Em 1994, a Economist nomeou-o um dos cinco gurus mundiais de gestão empresarial. Tem mais de 100 obras publicadas e algumas das ideias que defende farão arrepiar em Portugal aqueles que se indignaram no passado quando Passos Coelho e Miguel Relvas disseram que o estrangeiro podia ser uma solução para os trabalhadores qualificados que por cá tinham caído no desemprego. Bacharel em Química e licenciado em Física Nuclear, diplomas que obteve no Japão, Ohmae, de 73 anos, doutorou-se em Engenharia Nuclear no MIT, nos EUA. Mas é o seu percurso como consultor, empresário e professor que o tornaram conhecido mundialmente. Liderou a McKinsey na Ásia e no seu país natal fundou uma escola de MBA.


 Hoje, diz que o desafio do mundo desenvolvido é gerir a abundância de recursos ociosos. A Uber é de quem mais se fala, mas poderíamos falar de outras empresas, incluindo portuguesas, como a Farfetch, que assentam no mesmo modelo: são intermediários, sem risco de inventário e pouco ou nenhum fundo de maneio, que exploram a dinâmica entre oferta e procura através da tecnologia. Aos europeus, Ohmae recomenda que “pensem nas férias quando forem velhos”. Aos portugueses, aconselha a ambição de se tornarem globais, aproveitando a convergência da Internet e dos sistemas de localização e dos telemóveis. Porque é esta tríade que poderá pautar o crescimento nos próximos anos, defende Ohmae, em entrevista ao PÚBLICO, durante o QSP Summit, que juntou 1200 gestores há uma semana, em Matosinhos. 

Por que diz que 2015 marca o início de uma nova era? No ano passado vi muitas empresas novas a emergir, ligadas ao ciberespaço e ao GPS, que estão a convergir nos telemóveis e a criar novos negócios globais. As sementes que víamos há cinco anos provocaram um big bang em 2015 e os efeitos vão aparecer daqui para a frente. Esse big bang significa o quê para o mundo empresarial? É o momento zero. É o início da corrida, todos estão na linha de partida, não há ninguém atrasado. No Japão dizemos: “Organizem-se para aproveitar os recursos ociosos que não estão a ser aproveitados”. É uma especificidade do Japão? Não. Isto está a acontecer agora mesmo, num gigantesco continente digital! Dá a sensação de que estamos sempre a falar das mesmas empresas, Uber, Airbnb... Poderia citar-lhe 20 exemplos de memória, além dos que referiu. No Japão, por exemplo, a Raksul está a baixar os custos de impressão e a mudar esse mercado. A Safi e, que vende um sistema de segurança para casa muito simples e mais barato, porque só necessita de uma câmara e um smartphone. Temos a Crowdworks, que está a mudar o mercado laboral japonês [e que há um ano ponderava investir noutras latitudes], e tantas outras empresas que nascem como cogumelos.

No estágio em tecnologia na Ásia Tóquio 2015 com Nikkei Business Publications 'Takashi Hara, Koichiro compartilha percepções sobre a sua empresa e do impacto que teve até agora.Menciona como a combinação dos fracassos anteriores e crescimento actual da  Crowdworks 'mudou sua perspectiva sobre empreendedorismo. Também se tornou mais consciente da diferença que a sua empresa pode fazer na vida das pessoas.

 Nos EUA, temos a Rideshare. Na escola que fundei no Japão criámos muitos negócios deste género. O modelo, mais uma vez, é o mesmo: o negócio funciona com base na informação geográfica e na arbitragem sobre recursos ociosos. Quem está a liderar esta vaga de novas empresas? Os exemplos que lhe dei são projectos de jovens acabados de formar, ou que ainda nem saíram das universidades ou nem passaram por lá. Quem está a liderar isto? Alguém que não está no establishment, que não trabalha nas grandes empresas tradicionais. E que mensagem tem para essas empresas? Esta reconfiguração é um grande problema para elas. Trabalho com algumas delas e deparo-me com queixas de que a gestão de topo não digere a mudança acelerada a que assistimos. São empresas que viviam muito bem num ambiente económico estável, sem mudanças bruscas, mas que, face ao novo panorama, tendem a ter medo de que o seu sucesso esteja condenado neste novo ambiente. Por exemplo...? 



A Sharp e a Toshiba estão a cair aos pedaços. Eram empresas mundiais, bem estabelecidas, financeiramente saudáveis e ninguém acreditaria que fossem apanhadas na espiral de problemas em que se encontram desde há cinco anos. A gestão de topo é muito lenta e não consegue encorajar os empregados, porque não cresceram com a necessidade de lidar com esses desafios. São empresas que têm as melhores respostas para a velha economia. O que lhes falta? Iniciativa para se dividirem em diferentes unidades, mais pequenas, e o incentivo para pegarem em jovens e dizer-lhes: “Venham, arrisquem, ajudem-nos a mudar a nossa empresa”. Há alguém que tenha feito isso? 

A General Electric (GE) tentou, nos Estados Unidos. Quando era liderada pelo Jack Welch [entre 1981 e 2001], a GE pensou que, por cada unidade de negócio que tinha, teria de criar uma “antiunidade”. Pensaram assim: se alguém surgir para destruir o nosso modelo de negócio, então que sejamos nós próprios, através dessas “antiunidades”, que garantiriam a sobrevivência do negócio sob outras formas. Nessa altura a Internet não tinha a força que tem hoje... Agora, estas empresas precisam de dar uma nova volta. Algumas delas, se querem prosperar, vão ter de criar os seus “adversários” — ou, pelo menos, pensar e agir como eles. Isso significa que a gestão de topo tem de estar disponível para tolerar esses jovens outsiders e trabalhar com eles. O que trazem esses jovens? No século XX as empresas procuravam sucesso académico, que traziam as respostas da escola e contratavam quem “fizesse mais, melhor e mais rápido”. O problema é que as respostas da escola de hoje ainda são para problemas antigos. No século XXI, as empresas precisam de profissionais com “picos” de imaginação, que sejam shakers e shapers, que têm os smartphones nos cromossomas e não de talento académico.

Idle Economy

 Defende que os próximos tempos pertencem à idle economy [economia ociosa]. Como se define este conceito? A economia ociosa representa uma grande oportunidade para os países desenvolvidos, onde as pessoas têm muitas coisas, mas que são recursos em estado ocioso. Exemplo: no Japão, um casal que tem lugares de estacionamento aluga-os, das 9h às 17h, por 150 euros mensais, enquanto está fora a trabalhar. Mas podemos pensar em carros, casas, cinemas, trabalhadores, tudo... O ponto é: fazer arbitragem de recursos ociosos, sejam estes profissionais qualificados, instalações, equipamentos ou tecnologia, é uma enorme oportunidade nos países que hoje gerem a abundância e não a escassez. Pelo contrário, nos países subdesenvolvidos, os recursos são escassos. O Estado e as pessoas querem comprar. Enquanto for assim, o consumo sustentará o crescimento económico. Para um trabalhador europeu, esse modelo significa o fim do vínculo laboral... Alguém vai fazer essa arbitragem de recursos ociosos se nós não a fizermos. Tudo isso me parece uma desculpa para não fazer a mudança. Provavelmente haverá gente jovem, agressiva e talvez até mal-intencionada que vai aproveitar esta realidade. Se ficarmos simplesmente a gozar os benefícios da protecção do trabalho, arriscamo-nos a ver os nossos negócios ultrapassados. Esse modelo funcionará em todos os países? Penso que não. Alguns governos vão tentar banir este tipo de arbitragem, mas isso representará também uma perda para os consumidores, porque perdem a possibilidade de escolher entre o modelo tradicional e uma nova forma de negócio, em que o custo é mais baixo. Os governos que não permitirem essa escolha aos consumidores estarão a sobrevalorizar o seu poder. Há algum problema que o Estado regule, digamos? Penso que a sociedade, como um todo, não ficará satisfeita se tiver de se contentar com a segunda melhor opção, que não optimiza a alocação dos recursos de uma economia. E é precisamente nesse cenário que surgirão empresas agressivas a fazer a arbitragem. 


Em Portugal, 99,9% das empresas são de micro, pequena ou média dimensão. Que mensagem tem para elas? Assim que assumimos que somos uma pequena ou média empresa, já estamos a perder o jogo. Por que diz isso? Dizermos a nós próprios que somos pequenos ou médios e que a fatia de leão pertence aos grandes é uma mentalidade derrotista. Pensar que somos uma PME é uma forma de nós próprios definirmos ou até limitarmos a nossa grandeza. O tamanho é infinito, as oportunidades são infinitas e o mercado hoje é todo o planeta. O que deveriam pensar? Que podem tornar-se o número um do mundo. Algumas destas empresas da economia ociosa vêm do zero e chegam em três ou quatro anos a valer 50 mil milhões de dólares, como a Uber. Isso não é apenas optimismo? Há cinco anos, a Uber não existia. Há três, era pequena. Hoje é gigante. Penso que não se deveria distinguir empresas com base no tamanho. É preciso a ambição de querer chegar a número um do mundo. Hoje podemos ultrapassar todas as fronteiras neste ecossistema mobile. No momento em que uma empresa nasce, ela deve ter a ambição de servir toda a sociedade. E a sociedade é global. Essa é a beleza do ambiente mobile: há dois sistemas operativos dominantes, iguais em todo o lado. Isso representa um enormíssimo potencial de crescimento. Criar empresas tipo Uber? É isso que recomendaria aos empresários portugueses? Hoje chega-se da noite para o dia a mercados relevantes através do comércio electrónico. Por isso, deveriam encorajar esta ideia de que uma empresa se deve tornar global no dia em que nasce. Ambição é uma questão individual, cultural..? É de família. Como assim? Na Ásia e na Europa, a ambição é encarada de forma diferente... Tudo depende da família. Muitas famílias judaicas educam as suas crianças para serem as melhores na escola, na comunidade e para que alcancem algo de grandioso nas suas vidas. Em Taiwan, as pessoas são educadas para resistirem às tentações territoriais, políticas e culturais da China. O receio que existe de serem ultrapassadas está enraizado nas próprias famílias. Independentemente do que aconteça ao país, as famílias querem sobreviver e ter sucesso. E que cenário encontra na Europa? 

Portugal mais competitivo

A Europa tem de se tornar mais competitiva, não se enredar numa vida confortável. Pensem em férias quando ficarem velhos. Portugal tem ambição? Tenho encontrado muita gente que pensa como eu. Mas temos aqui um problema governamental e também familiar. Deveriam educar os jovens para não se ficarem no conforto de Portugal ou da Europa. Porque é isso que estão a fazer os países que querem ser relevantes nesta nova era global. Sair para a Europa já não chega. Devem ir muito mais além. O que quer dizer com isso? Vivam na China uns anos, ou no Vietname. China e Índia têm muitas coisas más, mas a ambição é comum entre os que conseguiram ter sucesso global. Por isso, não culparia tanto os governos, porque estes não se mudam da noite para o dia. Mas podemos mudar a nossa família, ou a nossa empresa. Diz que Portugal, como outros países, vive o “middle country dilemma”. Como se define esse dilema? É uma posição muito perigosa. Quando um país tem sucesso, os salários sobem e a economia torna-se menos competitiva, se não houver inovação. Foi o que aconteceu no México, ou na Coreia do Sul, em poucos anos. Para sair dessa armadilha, uma economia precisa de apostar na inovação. Num mundo repleto de incerteza que papel tem a estratégia? No passado, pensávamos na empresa, na concorrência e nos clientes. No século XXI, estratégia é pensar no cliente, no que ele quer. A concorrência, nesse sentido, perde relevância. O foco está no cliente e no que procura. Com a Internet, sabemos melhor quem é, onde está, o que quer e quando. Podemos estabelecer uma relação directa com ele. A isso chamamos narrowcasting. No século XX, fazíamos broadcasting. Agora dirigimo-nos a um grupo específico. E se a nossa base de dados for muito boa, podemos dirigir-nos a um indivíduo só — a isso se chama pointcasting. Esta é a mudança na estratégia.

Porto é exemplo para Ohmae   29-02-2016

O presidente da Business Breakthrough, Kenichi Ohmae, apelidado de "Sr. Estratégia" e visto por publicações como o Financial Times como um "guru da gestão", disse, numa entrevista à Lusa, que é hoje importante "pensar mais pequeno", longe dos governos centrais.

Numa entrevista dias antes de participar enquanto orador principal ('keynote speaker') na cimeira QSP - "A nova era global", que se realiza no dia 10 de Março na Exponor, Ohmae explicou que "se uma região é actrativa e pode oferecer algo de valor, com significado, é possível atrair pessoas para que gastem dinheiro", sem que seja necessário pedir ao governo por dinheiro e políticas.

"É extremamente importante pensar mais pequeno, em vez de maior. Particularmente ao nível do país. O Estado-nação, infelizmente, foi formado nos dias da sociedade mercantilista, quando lutar contra outro Estado-nação era uma noção muito importante. Mas isso é uma unidade errada na sociedade interconectada dos dias de hoje e é altura de pensar em questões como: qual é a minha zona de combate? Qual é a minha unidade de negócio estratégica? Eu diria que é a região", disse Kenichi Ohmae.

“Sr. Estratégia” Kenichi Ohmae considera inútil resistir à mudança com a Uber

A partir de exemplos como os do País Basco e de Itália, o japonês que durante 23 anos foi parceiro da McKinsey referiu que é possível escolher um conjunto de regiões em Portugal e "deixá-las tomar a dianteira", o que faria com que outras áreas do país pudessem aprender.

"Não creio que o governo central tenha nada a ver com isto. Duas ou três pessoas numa comunidade com ambições de se tornar global - e muitas delas através de produtos agrícolas - podem mudar o destino de uma região. Não vão ser os burocratas a fazê-lo, nem os professores universitários. O Porto é um muito bom exemplo disso", disse Ohmae.

Questionado sobre a melhor maneira de ultrapassar uma situação como a da crise financeira em Portugal, Kenichi Ohmae disse que "pensar neste problema a partir do ponto de vista do país é muito difícil, quando se tem uma escala maior chamada União Europeia".

"Penso que o mais importante são as regiões pequenas, em vez do país. "O exemplo que tenho é o de San Sebastian no País Basco. Se olhar para uma pequena cidade de 160 mil habitantes que atrai visitantes de todo o mundo pela gastronomia. Há múltiplos restaurantes excelentes e há a beleza da paisagem e o prazer gastronómico. É um pequeno Estado", disse o gestor.

Nos dias da Internet, segundo Ohmae, "com informação suficiente a ser emitida para o resto do mundo é possível atrair investidores para as regiões".

Imagens e textos (tradução automática), colhidos da internet

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